- Les stratégies du leader.
- Les stratégies du challenger.
- Les stratégies du suiveur.
- Les stratégies du spécialiste.
1) Les stratégies du leader
Dans la plupart des secteurs d'activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à lui :- Accroître la demande primaire : La société jouissant d'une position de leader bénéficie toujours d'un accroissement global du marché. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convaincant le marché de consommer davantage de produit à chaque utilisation.
- La protection de la part du marché : En même temps qu'elle s'efforce d'accroître la demande primaire, une société leader doit contenir l'action des concurrents. La réponse la plus constructive est la stratégie d'innovation. Polaroïd a longtemps utilisé cette stratégie sur le marché de la photo.
- L'extension de la part du marché : Des études ont mis en évidence la relation entre part de marché et rentabilité :
D'après PIMS, la rentabilité moyenne avant impôts est de 9% pour une part de marché inférieure à 10%. Un gain de 10 points de part de marché s'accompagne d'un accroissement de rentabilité de 5 points. Ainsi avec 40% de marché la rentabilité moyenne est de 30%.
D'autres études ont cependant conclu à l'existence d'une relation "en V" entre part de marché et rentabilité. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bénéficiaires, de quelques PME également rentables car très spécialisées, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux résultats médiocres
2) Les stratégies du challenger
Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent à sa portée et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratégie d'attaque. Il y a neuf stratégies d'attaque concurrentielle :- La stratégie du discount: L'une des stratégies les plus couramment utilisées par les challengers consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le marché du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a également utilisé cette approche pour les transistors, puis les calculateurs.
Le succès d'une stratégie discount suppose trois conditions :- il faut que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualité
- il faut que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée;
- il faut enfin que le leader décide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.
- La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratégie est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont différenciés. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanément par une autre entreprise sur son terrain d'origine.
- La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le marché des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.
- La stratégie de prolifération des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bénédicta sur le marché des sauces, en diversifiant variétés et parfums. Airbus Industries espère concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratégie convient également à une grande entreprise diversifiée qui a décidé d'enlever le marché à une société plus petite qu'elle, mais concentrée sur un seul segment.
- La stratégie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis-à-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le public aux nouvelles idées.
- La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un prix équivalent. Darty, après avoir pratiqué une stratégie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de même pour la Phocéenne de Métallurgie, dans le négoce des produits industriels.
- La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger développe sa part de marché en lançant de nouveaux systèmes de vente. C'est la stratégie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beauté.
- La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. On peut réduire ces coûts grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie est à la base de la conquête des marchés mondiaux par les japonais.
- La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratégie n'est cependant véritablement productive que lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative dans la création publicitaire.
3) Les stratégies du suiveur
Une stratégie "d'imitation innovatrice" peut être tout aussi rentable qu'une stratégie d'innovation. Une entreprise qui choisi cette stratégie doit fidéliser sa clientèle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connaître toutes les raisons qu'a sa clientèle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratégie.4) Les stratégies du spécialiste
Ce sont des entreprises qui s'efforcent de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent. Pour être rentable et durable, un créneau doit : 1) Etre d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif; 3) Etre ignoré ou délaissé par la concurrence; 4) Correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, 5) Etre défendable en cas d'attaque.Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l'échelle mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliograhie)
Conquérir la première place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous échouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrémédiablement perdue. Les positions numéro deux et numéro trois restent jouables.
Vous devriez définir votre stratégie de marketing en fonction de votre ordre d'arrivée dans le créneau (du point de vue du consommateur, bien sûr), ordre dont découle votre rang dans l'échelle.
Avis a été durant treize années déficitaire avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'était son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils être les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon échelle ? ". La firme fit alors se qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numéro deux de la location de voiture. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors à gagner beaucoup d'argent. Peu après elle fut rachetée par ITT, qui imposa bientôt un nouveau thème : " Avis va être numéro un ! ". La campagne d'Avis fut un échec : " Ah ça, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numéro un dans mon échelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de client se mirent à appeler Hertz.
L'esprit est sélectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se réfèrent à leur échelle. Un esprit rejette généralement toute nouvelle donnée incompatible avec l'échelle de valeur correspondant à la catégorie concernée.À long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
A un stade précoce, toute nouvelle catégorie se présente comme une échelle à barreaux multiples. Mais peu à peu, le nombre d'échelons diminue pour se stabiliser à deux.
Pensez à l'histoire de l'industrie automobile américaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modèles différents. Pendant la décennie qui suivit, 531 firmes furent créées, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chuté à 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualité pour éclaircir leurs rangs d'ici le siècle prochain. Mais qui sera le deuxième ? Toshiba est largement en tête avec 21% du marché. Cinq firmes se disputent la deuxième place avec chacun entre 8 et 10% du marché : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, président et directeur général de General Electric a récemment déclaré : " Dans cet environnement de plus en plus compétitif, seules les entreprises qui se classent en première ou en seconde position dans leur catégorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent être améliorées, supprimées ou vendues ".
Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face à un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur.
Un numéro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidité. Dès qu'il cesse de tenir le numéro un en joue, il se rend vulnérable, non seulement aux coups du leader, mais aussi à ceux du peloton.
Par exemple, la période la plus florissante de Burger King fut celle où la firme eut une stratégie offensive. Elle avait comme slogan :
Avec le temps, une catégorie se divise en deux catégories, qui à leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
A ses débuts, une catégorie n'est qu'une seule et même entité. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catégorie se subdivise : les gros systèmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs à saisie graphique.
Il en est de même pour l'automobile, la musique, les chaînes de télévision, la bière, ...
La loi de la division affecte même les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et états dans le monde. A l'époque de la deuxième guerre mondiale, ce nombre avait doublé, En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des états souverains.
C'est dire que chaque créneau est une entité indépendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader.
Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent à la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catégories. On ne peut mettre le pied dans un comité de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer à chaque nouvelle catégorie sous un nom de marque différent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau créneau une marque réputée dans une autre catégorie.
Conquérir la première place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous échouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrémédiablement perdue. Les positions numéro deux et numéro trois restent jouables.
Vous devriez définir votre stratégie de marketing en fonction de votre ordre d'arrivée dans le créneau (du point de vue du consommateur, bien sûr), ordre dont découle votre rang dans l'échelle.
Avis a été durant treize années déficitaire avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'était son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils être les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon échelle ? ". La firme fit alors se qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numéro deux de la location de voiture. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors à gagner beaucoup d'argent. Peu après elle fut rachetée par ITT, qui imposa bientôt un nouveau thème : " Avis va être numéro un ! ". La campagne d'Avis fut un échec : " Ah ça, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numéro un dans mon échelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de client se mirent à appeler Hertz.
L'esprit est sélectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se réfèrent à leur échelle. Un esprit rejette généralement toute nouvelle donnée incompatible avec l'échelle de valeur correspondant à la catégorie concernée.À long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
A un stade précoce, toute nouvelle catégorie se présente comme une échelle à barreaux multiples. Mais peu à peu, le nombre d'échelons diminue pour se stabiliser à deux.
Pensez à l'histoire de l'industrie automobile américaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modèles différents. Pendant la décennie qui suivit, 531 firmes furent créées, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chuté à 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualité pour éclaircir leurs rangs d'ici le siècle prochain. Mais qui sera le deuxième ? Toshiba est largement en tête avec 21% du marché. Cinq firmes se disputent la deuxième place avec chacun entre 8 et 10% du marché : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, président et directeur général de General Electric a récemment déclaré : " Dans cet environnement de plus en plus compétitif, seules les entreprises qui se classent en première ou en seconde position dans leur catégorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent être améliorées, supprimées ou vendues ".
Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face à un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur.
Un numéro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidité. Dès qu'il cesse de tenir le numéro un en joue, il se rend vulnérable, non seulement aux coups du leader, mais aussi à ceux du peloton.
Par exemple, la période la plus florissante de Burger King fut celle où la firme eut une stratégie offensive. Elle avait comme slogan :
" Have it your way " (À votre manière).
" Broiling not frying " (Grillé pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).
Toutes ces campagnes basées sur le principe de l'opposition renforcèrent sa position de numéro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renonça à montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent :" Broiling not frying " (Grillé pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).
" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite).
" We do it your way " (Préparé comme à la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les règles).
Elle lança même un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numéro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra." We do it your way " (Préparé comme à la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les règles).
Avec le temps, une catégorie se divise en deux catégories, qui à leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
A ses débuts, une catégorie n'est qu'une seule et même entité. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catégorie se subdivise : les gros systèmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs à saisie graphique.
Il en est de même pour l'automobile, la musique, les chaînes de télévision, la bière, ...
La loi de la division affecte même les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et états dans le monde. A l'époque de la deuxième guerre mondiale, ce nombre avait doublé, En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des états souverains.
C'est dire que chaque créneau est une entité indépendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader.
Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent à la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catégories. On ne peut mettre le pied dans un comité de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer à chaque nouvelle catégorie sous un nom de marque différent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau créneau une marque réputée dans une autre catégorie.
