- Définir la mission de l'entreprise.
- Identifier les domaines d'activités stratégiques.
- Répartir les ressources entre les différents domaines d'activités.
- Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.
1) La mission de l'entreprise :
"Nous voulons produire des ..... de haute qualité, avec un personnel dynamique et motivé, dans un concept de Qualité Totale afin de devenir les leaders du marché."
Combien de " mission d'entreprise ressemble à celle-ci ?!! Au lieu de fournir à ses employés une vision motivante de leurs raisons d'être, responsabilités, efforts et orientations.Elaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aisée. C'est cependant la tâche la plus significative dont doive s'acquitter la direction générale. Une mission clairement définie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel s’appuient toutes les stratégies de l'entreprise.
Une charte d'entreprise devrait répondre aux questions suivantes :
- Quel est notre métier ?
- Qui sont nos clients ?
- Que leur apportons-nous ?
- Que deviendra notre métier ?
- Que devrait-il être ?
Les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas péché par excès, ni par défaut. Un fabricant de crayons qui estime que son marché est celui de la communication voit peut-être un peu loin !
2) Les domaines d'activités stratégiques :
Selon General Electric, les domaines d'activités stratégiques devraient répondre à deux critères :- Correspondre à un métier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et exister indépendamment du reste de l'entreprise.
- Avoir sa propre structure de concurrence.
Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes mais sur des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Si les modes sont les vagues du marché, les tendances en sont les marées. Les modes font énormément de bruit, et les tendances très peu.
Les modes sont des phénomènes passagers, qui peuvent s'avérer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bénéficier. Pire : ces dernières ont souvent tendance à réagir au phénomène d'engouement comme s'il s'agissait de véritables tendances : elles s'équipent de machines coûteuses, sur-embauchent, développent des réseaux de distribution qui deviendront vite inutiles.
Certains phénomènes de mode se répètent de façon cyclique : les jupes courtes, les vestons croisé, les patins à roulettes par exemple (un peu comme la comète de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passée, l'entreprise doit souvent affronter une période de grande dépression financière.
La meilleure chose à faire, face à une mode, est de tempérer l'engouement. Ce faisant vous étirez la vague dans la durée et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes éphémères. Quand vous en voyez une poindre à l'horizon, tâchez de l'atténuer. Un produit qui veut s'assurer des débouchés durables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le marché.
A long terme, la meilleure approche reste de bâtir sur une véritable tendance.
Si les modes sont les vagues du marché, les tendances en sont les marées. Les modes font énormément de bruit, et les tendances très peu.
Les modes sont des phénomènes passagers, qui peuvent s'avérer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bénéficier. Pire : ces dernières ont souvent tendance à réagir au phénomène d'engouement comme s'il s'agissait de véritables tendances : elles s'équipent de machines coûteuses, sur-embauchent, développent des réseaux de distribution qui deviendront vite inutiles.
Certains phénomènes de mode se répètent de façon cyclique : les jupes courtes, les vestons croisé, les patins à roulettes par exemple (un peu comme la comète de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passée, l'entreprise doit souvent affronter une période de grande dépression financière.
La meilleure chose à faire, face à une mode, est de tempérer l'engouement. Ce faisant vous étirez la vague dans la durée et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes éphémères. Quand vous en voyez une poindre à l'horizon, tâchez de l'atténuer. Un produit qui veut s'assurer des débouchés durables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le marché.
A long terme, la meilleure approche reste de bâtir sur une véritable tendance.
3) L'allocation des ressources
Toute entreprise possède ses " gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider.
Des outils d'analyse systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et laGeneral Electric.
Le modèle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative :
- Taux de croissance : ce taux est jugé élevé s'il est supérieur à 10% et bas s'il est inférieur à ce taux.
- Part de marché relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport à la concurrence. 50% indique donc que l'entreprise détient une part de marché de 50% de celle détenue par le leader. On la repère en général sur une échelle logarithmique de façon a ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de pourcentage.
4) La planification des nouveaux domaines :
Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif. Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se préoccuper de combler l'écart de planification stratégique à l'aide d'activités nouvelles.Comment y arriver ? Trois niveaux sont possible :
- CROISSANCE INTENSIVE :
- Pénétration du marché : Développer les ventes des produits existants sur les marchés existants grâce à un effort marketing plus soutenu.
- Extension du marché : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchés.
- Développement de produits : Accroître les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés existants.
- CROISSANCE PAR INTEGRATION :
- Intégration en amont : mieux contrôler et éventuellement racheter ses fournisseurs.
- Intégration en aval : mieux contrôler et éventuellement racheter ses distributeurs.
- Intégration horizontale : mieux contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents.
- CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION :
- Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire à son métier actuel.
- Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si elles n'ont guère de rapport avec le métier actuel au plan de la technologie.
- Diversification par conglomérat : Introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de clientèle (utile en cas de variation saisonnière).
